CRISIS DE CONFIANZA, ¿cómo evitar la pérdida de confianza en los equipos?

Hace unos días un cliente me comentaba, “estoy muy preocupado por mi equipo, creo que uno de los chicos me está engañando, en sus partes de trabajo hay horas en las que no hace nada y las infla con partes de trabajo que son erróneos, no confío en él”

Yo le pregunté a cerca de su deseo, “¿Qué quieres que suceda?”

A lo que él me respondió, “Quiero que deje de hacerlo, y que no se vaya, es una persona valiosa, el mejor en su trabajo, técnicamente el más preparado y no puedo prescindir de él ahora”

Es posible que a alguien le suene esta escena, la haya vivido alguna vez o haya sido testigo de un relato similar.

Un empleado valioso, que quizá ni siquiera sabe que lo es, que supuestamente realiza bien su trabajo y que también supuestamente está engañando a su jefe y a sus compañeros para hacer ver que trabaja más que lo que realmente hace.

¿Quién es el "culpable"?

Recuerdo en mis primeros tiempos como formadora que utilizábamos una dinámica para la discusión en grupo, “El dilema de la mujer casada” o algo así se llamaba, una historia truculenta en la que una mujer vuelve a casa, después de una noche con su amante, sin dinero y teniendo que elegir entre cruzar un puente con un loco amenazador o pasar en barca sin poder pagarla. Finalmente cruza el puente y el loco la mata.

Con esta dinámica aprendí muchas cosas:

• Que no es lo mismo responsable que culpable
• Que las personas decidimos en función de nuestros recursos disponibles
• Que es imposible no juzgar, por mucho que nos digan que no es lo correcto
• Que llevamos pesadas mochilas en las que guardamos aquello que no dijimos en el momento y que cada vez pesa más

·       Y sobre todo, que las palabras son poderosas, el lenguaje no es inocente, y la confianza es el motor más importante para generar cambios en los demás.

En la preocupación de mi cliente por su equipo, en particular por la persona que le engaña, el culpable es la “crisis de la confianza”.

Y es que la CONFIANZA es una “variable dummy”, de las que tiene un valor de 0 o 1 (variable binaria), no hay grados ni intermedios. O confío o desconfío, porque cuando desconfío un poquito ya estoy en la DESCONFIANZA y cuando confío un poquito ya estoy en la CONFIANZA.

Cuando se produce una crisis de confianza pasamos del valor 1 al valor 0, a partir de este momento nuestra atención estará puesta en aquello que confirma nuestra desconfianza. Es posible que mi cliente, comience a ver más comportamientos que generan dudas, que no son claros, comenzará a dudar de la transparencia y honestidad del trabajador y pasará al valor 0 casi sin darse cuenta. Y cuando estamos en ese valor, recuperar la mirada que confía es realmente difícil.

¿Qué nos salva entonces de esta crisis de confianza?

Lo primero es evitarlo, como siempre, necesitaremos un MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA CONFIANZA, una estrategia para mantener equipos autónomos en los que podamos delegar, en los que podamos confiar.

Para ello necesitamos reciprocidad, para que confiemos en ellos es preciso que primero confíen en nosotros. Si no se produce esta reciprocidad va a ser difícil.

Conozco a algunos responsables que desconfían tanto de sus equipos como de ellos mismos, y es que la confianza empieza en uno mismo, en sentirse uno propietario de sus acciones y de sus resultados.

Como en el poema que Nelson Mandela utilizaba en sus horas oscuras en la cárcel:

“Ya no importa cuán estrecho haya sido el camino,

ni cuantos castigos lleve mi espalda,

Soy el amo de mi destino,

Soy el capitán de mi alma”

(William Erneste Henley)

Sentirse dueño de un “alma inconquistable”, sentirse genuino y auténtico. Esto es confianza en uno mismo.

La confianza en uno mismo es fortaleza y también reconocimiento de la vulnerabilidad y es aquí precisamente donde se comienzan a trazar los verdaderos vínculos de confianza con los otros, cuando nos reconocemos en nuestro propio sitio, nuestro lugar único en el mundo, sin complejos ni modelos de comportamiento inalcanzable, porque “soy lo que soy”.

Después de años en el mundo de la formación, he visto líderes humildes, incluso torpes, que con gran confianza en ellos mismos y en las personas que les rodean, han logrado maravillas de los otros y sobre todo han logrado crecer y ser mejores cada día. Reflejando y dejándose reflejar tanto en los éxitos como los errores.

También he visto líderes altamente preparados y cualificados, dedicando toda su energía a tapar sus inseguridades, a nutrir sus egos insatisfechos a eclipsar a otros para brillar más y acabar con la confianza de sus colaboradores.

La confianza en uno mismo parte del auto-conocimiento, se alimenta de lo que nos fiamos de nosotros mismos (FIABILIDAD), crece con la certeza de sentirnos capaces (COMPETENCIA) y se mantiene con la escucha de nuestros propios diálogos internos (ESCUCHA).

Estas son las tres claves para generar confianza:

1. FIABILIDAD: ser fiable es hacer lo que uno dice que va a hacer, es cumplir los compromisos y ser previsible. Las personas imprevisibles nos generan desconfianza, preferimos a aquellas personas que dan un paso detrás de otro, que responden según lo acordado.

La fiabilidad también se muestra en la puntualidad, cuando digo que te enviaré un correo antes de las 9:00 y lo hago, cuando convoco una reunión y la mantengo a pesar de las dificultades, cuando estoy cuando me necesitan.

·       2. COMPETENCIA: ser competente es mostrar capacidad en aquello para lo que se nos ha contratado, es saber hacer las cosas, no solo conocerlas, es sobre todo ser hábil en lo que es nuestro espacio de autoridad.

Ser competente no tiene nada que ver con ser perfeccionista, tiene que ver con la capacidad de resolver problemas, de tomar decisiones, de ejecutar tareas …y todo ello con el tiempo, el esfuerzo y los medios adecuados.

Las personas competentes no tienen por qué estar demostrando que lo son, simplemente muestran sus capacidades cuando es necesario.

Ser competente también es saber que el desarrollo es continuo y el aprendizaje imprescindible, por ello mostrar las necesidades de mejora y poner medios para avanzar, nos hace ser vistos como más competentes.

·       3. ESCUCHA: cuántas cosas nos decimos a nosotros mismos a lo largo del día, algunas buenísimas, otras no tanto. Nos damos autoinstrucciones, hacemos juicios sobre nuestro comportamiento y el de los otros, nos regañamos, nos escusamos, nos defendemos… y todo esto sin abrir la boca.

Las personas que confían en ellas mismas se mantienen atentas a sus diálogos internos, interactúan con ellos, se responden, se ríen de sus juicios banales, desenmascaran al Mr Hyde que llevan dentro y le ponen cara a cara con el Dr Jekyll.

Se nota cuando tenemos a un líder con auto-confianza, porque genera en su entorno equipos comprometidos y confiados.

Si mi cliente tuviese la suficiente confianza en sí mismo entendería que a veces las personas engañan, que cuando lo hacen es porque no confían en su propia capacidad para hacerlo bien sin engañar. 

Posiblemente mi cliente ya habría tenido varias conversaciones con este trabajador, como un jefe competente habría abordado cualquier comportamiento inadecuado del colaborador en el momento, hablando con valentía de lo que había pasado, se habría interesado por la perspectiva del colaborador, habría dejado la puerta abierta a la escucha, para saber qué necesidad tiene ese empleado de hacer su trabajo de manera incorrecta. 

Habría puesto límites al juicio y posiblemente podría haber descubierto que ese trabajador estaba dudando de su propia capacidad para finalizar sus partes de trabajo a tiempo, o quizá habría encontrado a una persona que piensa que se puede engañar sin consecuencias.

Entonces, desde la confianza fraguada en una relación de jefe y empleado, habrían hablado de las consecuencias sin ser vistas como amenazas.

Pero cuando la confianza falla, cualquier consecuencia es una amenaza.